כניסת מאמני ומגשרי גומא
שם משתמש:   
סיסמא:
חייגו עכשיו: 1-800-366-116
מרכז תוכן       
גומא - מרכז גישור ואימון אישי - מרכז תוכן
 

אימון ניהולי - סל כלים למנהל

ענת מילנר כהן / 2013-02-05

כבר מזמן ברור שהניהול הוא מקצוע ולא רק קידום טבעי בסולם הדרגות הארגוני.
יעידו על כך בתי הספר לניהול שקמו בעולם ובארץ בעשרות שנים האחרונות, התארים האקדמים הניתנים בניהול, מחקרי הניהול, ספרי הניהול, סדנאות הניהול, כנסים בתחום הניהול וכו'.
בעיקר יעידו על כך ארגונים בשטח.


יחד עם זאת, מרבית מסלולי ההכשרה המעניקים תארים בתחומים מקצועיים (כמו הנדסה, עריכת דין, ראית חשבון ועוד) מרכזים באופן טבעי את יהבם על ההעמקה בתחום המקצועי הרלוונטי ופחות מן הנדרש – בהכשרה ניהולית נילווית, שברבות הימים תתברר כנחוצה.
ומדוע נחוצה ? מפני שכל איש מקצוע טוב, במוקדם ובמאוחר (בארגונים אפקטיביים – במוקדם) יקודם לתפקיד ניהולי. תחילה זוטר ואח"כ בכיר יותר.
בתפקידי הניהול, יתקל איש המקצוע שלנו בצורך להבין את משמעות התפקיד הניהולי, בצורך להפנים את המעבר מיעדים מקצועיים בלבד ליעדים משולבי ניהול (ניהול משימות, ניהול אנשים, ניהול לו"ז וכו')
ובעיקר בצורך להפעיל, כבר מהיום הראשון כלי ניהול רלוונטיים על מנת להתמודד עם כל הנדרש.
בפועל – מאחר וברוב המקרים לא קיבל הכשרה ניהולית קודמת במהלך רכישת המקצוע שלו, יצטרך המנהל הצעיר לגייס אינטואיציה, מוטיבציה, למידה בשטח, ידע קודם, חיקוי, התנסות ותהיה – על מנת לארגן לעצמו ארגז כלים שיוכל לעזור לו בהתמודדות הרלוונטית.
חלקם יצליחו בכך, חלקם פחות.
חלקם יגלה תכונות ניהול ומנהיגות טבעיות, אינטואיציה מפותחת וכושר למידה מהיר ויחליק בטבעיות לתוך התפקיד הניהולי החדש כשטווח טעויות הלמידה – קטן יחסית.
אם זה יקרה – יצא הארגון ברווח כפול. איש מקצוע טוב שהפך להיות מנהל טוב ויודע לשלב בין השניים.
חלקם האחר, מנסה ומתנסה, מדשדש, טועה, חושש לשקף חוסר ידע, לומד לאט טועה הרבה ובסופו של דבר מצליח לתפקד כמנהל בינוני.
וחלק שלישי של אנשי מקצוע שצמחו למנהלים – מנסה, מתמודד מתקשה ובסופו של דבר הופך לצוואר בקבוק ארגוני ולמקור תסכול לעצמו ולסובבים אותו עד שאחד מהצדדים יוזם פרידה: הארגון או המנהל.
במקרה כזה, עלות מרחב הטעות, גם לארגון וגם לעובד – יקרה מאד.
האימון למנהלים נכנס בדיוק בנקודה הזו.
בנקודה בה יש פער בין יכולות המנהל מבחינת מקצועית (תחום המקצוע ממנו צמח) לבין היכולות הניהוליות שלו.
אימון מנהלים צעירים כולל: א. הבנת תפקיד המנהל (ככלל ובפרט בארגון האמור) ב. בנית הזדהות אינדיבידואלית של המנהל עם תפקידו ג. הקניית סל כלים ניהוליים פרקטיים ד. הטמעת יכולת להשתמש בסל הכלים לטובת תחומי ההתמודדות הרלוונטיים של המנהל.
התהליך הוא תהליך קצר של עבודה 1 על 1 עם מנהל על יעדיו הספציפיים תוך בניה משותפת של סל כלים ניהוליים רלוונטי. תוך כדי התהליך, נבנית במשותף התפיסה הניהולית והפנמתה על ידי המנהל.
עקרונות האימון כמו החזון והערכים מקבלים כמובן אדפטציה רלוונטית והמאמן בונה, בשיתוף עם המנהל, את חזונו המקצועי ואת הערכים אותם ירצה להביא לידי ביטוי במקום עבודתו. בנוסף, מתקיים תהליך של זיהוי עוצמות ושל רתימתן לטובת העבודה הניהולית השוטפת של המנהל

תוצרים מתהליך אימון ניהול אפקטיבי הם בין השאר:
1. הבנה והפנמה מקצועית של תפקיד הניהול אותו נושא המנהל (מיקום וחשיבות במפה הארגונית)
2. סט כלים ניהולי הנמצא בשימוש יומיומי
3. ניהול אפקטיבי יותר של מימשקי רוחב ועומק
4. מוטיבציה גבוהה יותר של המנהל הנוכח בשיפור תפקודו ובמשובים הנילווים
5. ארגון זוכה לקיצור זמן הלימוד/מרחב הטעויות במעבר המתקיים בין עובד מקצועי מעולה למנהל אפקטיבי.
6. צוות הניהול בארגון מקצועי יותר ונכון לעמוד ביעדים באופן מלא יותר.
ולסיום, סיפור מקרה:
אורי (שם בדוי) הוא איש תוכנה מצויין. בוגר אחת מיחידות העילית במודיעין. מנוסה, חד, יצירתי ובולט ביכולתו ליצר "מבט על" ולחילופין – לרדת לעומקם של פרטים קטנים ולפתור בעיות טכנולוגיות בצורה יצירתית ושימושית. נחשב כוכב עולה בתחומו. כישוריו המקצועיים גבוהים מאד ואינם מוטלים בספק.
זמן קצר לאחר שהתקבל לארגון היה ברור לארגון וגם לאורי כי הדרך לתפקיד ניהולי קצרה ומובטחת.
ואכן, בהחלטה משותפת מונה אורי תוך מספר חודשים, לתפקיד אחראי על מנהלי הפרויקטים, עובד ישירות תחת סמנכ"ל הפיתוח.
מאותו רגע התחילו הצרות..... אורי התקשה לנהל את האנשים, מצא עצמו בחיכוכים עם חלק גדול מהם, פתר בעיות בצעקות או בהתעלמות. בחלק מהמקרים נטה "לרדת לשטח" ולתפקד במקום אחד מאנשי המקצוע, יחסיו עם סמנכ"ל הפיתוח היו קשים, הוא עבד בשיטת "כיבוי שריפות", ראה בישיבות שהיה חייב לקחת בהן חלק בזבוז זמן והעדיף להיעדר מהם והיה נתון ללחצים אישיים קשים.
תהליך האימון איתו כלל עבודה משותפת על הבנת התפקיד הניהולי בכלל והבנת חשיבות התפקיד שלו לחטיבה ולארגון. בנוסף, עבדנו על מרכיבי הניהול הרלוונטיים לתפקיד שלו תוך שאנחנו מגייסים נתונים רלוונטיים גם מהממונה הישיר, מהעמיתים וממנהלי הפרויקטים. אורי למד על חשיבות רתימת האנשים, על דרכים ליצירת מוטיבציה, על חשיבות הישיבות בהיבט של שיתוף במידע ובקבלת החלטות, הוא קיבל כלים לניהול משימות ולתיעדוף ולאט לאט למד להיגמל מהצורך לפתור את הבעיות במקום אנשי המקצוע הרלוונטיים.

ענת מילנר כהן הינה מאמנת אישית ועיסקית, מרצה באוניברסיטת תל אביב וכמובן מרכזת את תחום האימון בגומא